社群生态——引领移动互联时代的商业法则

社群生态——引*移动互联时代的商业法则
	曾用价	78.00
	出版社	科学出版社
	版次	1
	出版时间	2017年08月
	开本	16
	作者	杨洋，裴学亮，胡聪
	装帧	平装
	页数	264
	字数	250
	ISBN编码	9787030538772

本书整体上是围绕社群画布的逻辑展开的，从规划到经营的路径和要点入手，通过一步步的论述和展开，*终在*后一章中揭晓整个画布的全貌。对于企业经营来说，社群画布可以更直观的体现社群经营的路径和要点，适合经营者快速理解和使用。


目录
第*章 走进社群时代 / 1
第*节 为什么谈“互联网+” / 1
第二节 社群的未来已来 / 5
第三节 羊来了还是狼来了 / 8
第四节 本书的叙事结构 / 12
第二章 社群的本质 / 16
第*节 人何以群分 / 16
第二节 认同的力量 / 20
第三节 社群是粉丝吗 / 26
第四节 社群是圈子吗 / 31
第五节 垄断的新宠 / 37
第三章 社群运营的核心 / 40
第*节 社群运营的痛点 / 40
第二节 社群靠什么生存 / 44
第三节 正确认识社群的价值 / 52
第四节 社群运营的VIP / 56
第五节 织心函数 / 59
第四章 如何设计你的社群（上） / 63
第*节 从身份入手 / 63
第二节 给用户的幸福画像 / 67
第三节 共同的符号体系 / 73
第四节 了解用户的需求 / 80
第五节 明确产品体系 / 82
第五章 如何设计你的社群（下） / 89
第*节 超出用户的预期 / 89
第二节 创造全过程体验 / 97
第三节 修炼社群价值观 / 104
第四节 引爆你的故事 / 110
第六章 如何启动你的社群 / 119
第*节 精益地推出自己 / 119
第二节 寻找梦想赞助商 / 126
第三节 在迭代中优化 / 135
第四节 在社群中众筹 / 139
第五节 专业运营系统 / 144
第七章 如何加速你的社群 / 152
第*节 在社交中传播价值 / 152
第二节 我们比我聪明 / 161
第三节 正视社群活跃度 / 169
第四节 创造沉浸体验 / 174
第五节 让品牌散发人性 / 178
第八章 如何构建社群生态 / 189
第*节 分形的必然 / 189
第二节 生态的本质 / 193
第三节 生态的形成模式 / 199
第四节 生态的升级路径 / 205
第五节 修炼超级变色龙 / 212
第九章 如何管理你的社群 / 217
第*节 失控之痛 / 217
第二节 管理工作的本质 / 221
第三节 无序的规律 / 225
第四节 看不见的手 / 229
第五节 自在管理 / 234
第十章 在画布上创作未来 / 237
第*节 社群画布 / 237
第二节 保持一致性 / 242
第三节 不忘初心 / 244
参考文献 / 249


第*章 走进社群时代
　　第*节 为什么谈“互联网+”
　　2015年10月，《中国共产党第十八届中央委员会第五次全体会议公报》中明确提出“实施网络强国战略，实施‘互联网+’行动计划，发展分享经济，实施国家大数据战略”①。其实，这不是政府第*次在正式报告中提到“互联网+”了。早在2015年7月，国务院就印发了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，把“互联网+”描述为“把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态”②。“互联网+”，这个词仿佛一夜之间冒出来，迅速火遍神州大地。
　　事实真的是这样吗？
　　虽然提到互联网，很多人会首先想到服务业，但是事实一再证明，促使一个国家强盛和崛起的却是另外一个行业—制造业。我们纵观历史长河，可以发现，制造业实力的更替恰恰就是国家实力的更替，从英国到美国、德国、日本，再到现在热论的中国崛起，还有让我们密切关注的印度，哪一个不与制造业的发展有关呢？
　　所以讨论“互联网+”，需要我们先把目光从服务业转到制造业上。
　　大约两百多年前，蒸汽机出现导致了工业革命，从而揭开了工业化的序幕。大家都知道，这件事情发生在英国。如果你漫步在英国土地上，你会随处发现当初工业革命所留下的印迹。例如，在桑德兰小镇，当我从跨越威尔河的一座铁桥上经过时，立即被震惊了。震惊的原因不在于它的雄伟，而在于它的厚重和底蕴，特别是在平凡小镇为背景的衬托下。铁桥始建于1793年，大概是中国的乾隆年间，直到如今，铁桥仍旧在投入使用，火车从桥上呼啸而过。
　　工业革命虽然成名于英国，但是真正带来工业巨变的却是美国。其中有两个人发挥了非常巨大的作用，一个叫泰勒，另一个叫福特。泰勒提出了科学管理理论，为现代工业的发展奠定了基础。福特创造了流水线生产模式，使大量生产变成了可能。福特被称为是“给世界装上轮子的人”，但实际上他并不是汽车的发明者。在福特之前也有汽车，只不过那时候的汽车是有钱人的奢*品。
　　所以当福特进入汽车市场时，他所面对的是一大片没有汽车的人，也就是说，用户的需求特征是“尽快拥有一辆汽车”。“拥有”二字是市场主要的诉求点。满足用户的这个诉求就需要采用更高的效率和更低的成本来生产汽车，同时还要保证产品的质量。福特找到的解决办法是标准化，创造的运营模式为大规模生产，而其所依赖的核心运营工具是机器。大量数据证明，大规模生产方式对产品的质量、成本、生产效率等方面做出了卓越的贡献。
　　伴随着福特工厂里机器的轰鸣声，美国乃至世界上的很多人开上了汽车。
　　所以，“机器”是大规模生产模式的关键词。
　　时间流动到1950年。那是一个夏天，一个年轻的日本工程师到美国底特律的福特鲁奇厂进行了三个月的“朝觐”。注意，很多人在讲到这一段时都喜欢用“朝觐”这个词。这个词看起来很过分，但是当你了解了实际情况后，会发现一点也不过分。福特公司和丰田公司的差距巨大到难以想象。但是有一点我们是需要佩服日本人的，就是他们的耐力和学习精神。面对差距，这个年轻的日本人并不是卑躬屈膝、哆哆嗦嗦地照抄，而是开始反思。在他写给总部的报告中，是这样说的：“那里的生产体制还有改进的可能。”
　　这个年轻人叫丰田英二，他清醒地认识到一个问题：市场需求已经发生了变化，而大量生产方式在适应这种新需求上存在着明显的弊端，因此需要思考一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式。这种生产模式开始并没有名字，大家都叫它“丰田生产模式”。
　　那么市场需求发生了什么变化呢？在以福特公司为代表的汽车企业多年的努力下，人们拥有一辆汽车已经不是什么大问题了。可是当用户得意洋洋地把汽车开出去，却发现满大街都是和他开着同样车的人，这是一件多么扫兴的事情。所以，此时的用户需求已经悄悄地从“拥有”转变为了“不一样的拥有”。如何实现产品的多样化，让不同的人拥有不同的汽车，变成了时代的需求。
　　这就要求企业从用户的需求入手，改推式生产为拉式生产（实现客户化），同时又不能无限制地增加成本、降低效率和影响质量。本来按照西方的主流观点，这是不可能实现的。但是日本人办到了，不仅做到了满足个性化需求，还做到了成本、效率和质量同样优秀。
　　丰田生产模式是其中的翘楚。其*著名的实践有三个：即时生产（just in time，JIT）、全面质量管理（total quality management，TQM）、持续改进（continual improvement，CI）。具体的内容无需在这里展开，我们只需要知道四件事：第*，从用户需求开始；第二，充分发挥人的作用；第三，尽可能精简生产过程；第四，实现产品零缺陷。应该说，作为现代工业，丰田生产模式的基础还是机器，但是与福特生产模式相比，人不再仅仅是操作者，而是整个生产过程的重要环节。恰恰是所有员工在所有过程中的充分参与，实现了大规模生产模式所不能实现的绩效，适应了客户化的时代需求。这一点几乎体现在丰田生产模式的有经营哲学里。
　　所以，“机器+人”是丰田生产模式的关键词。
　　以丰田生产模式为代表的日本工业的崛起，给美国工业带来了致命的打击。美国人甚至用“夕阳工业”来描述那个时代传统工业的窘境。当美国充分认识到日本工业发展所带来的危机时，开始放下傲慢，虚心学习起来。其中的代表者是詹姆斯·沃麦克（James P.Womack），他写了一本著名的书籍，叫《改变世界的机器》。在那本书中，丰田生产模式被正式命名为精益生产（lean production）。
　　“精益”一词从此名扬天下。
　　对于习惯了当老大的美国来说，低头学习当然不够，他们要的是昂首超*。在20世纪80年代后期，美国的国会、国防部、国家科学基金会等大鳄频繁出头，联合美国工业界、学术界的大量资源，着手研究振兴美国工业的对策。*终，他们承认了市场需求的时代变化，也承认了精益生产模式的优势。但更难能可贵的是，他们找到了自己的优势—信息化。美国人心里清楚，光靠学习别人的优势，是超*不了别人的。想要超*别人，还要找到自己的优势，并*大化发挥出来。
　　日本当初就是这么做的，美国同样如此。
　　市场需求多样化的结果必然会导致另外一个趋势—动态化。当产品更加普及、品类更加丰富时，用户的需求便不再局限于“拥有和别人不一样的产品”了，他们会进一步思考，如何在有限时间内尝试更多的产品。也就是说，他们希望能够不断地更新产品、快速地更新产品。“更新颖地拥有”变成了市场需求的时代特征。而通过信息化来提高企业对外部环境变化的感知能力和反应能力，是适应这一需求的重要法宝。信息化，可谓正中美国下怀，令其欣喜若狂。在那本著名的报告—《21世纪制造企业战略》中，他们详细介绍了集成信息化和精益生产的新型生产模式—敏捷制造。
　　“机器+人+信息化”是敏捷制造模式的关键词。
　　当获得产品的基本功能已经不再是一件难题之后，用户的需求开始转向“更舒服地拥有”。其实企业大可不必埋怨用户挑剔，这件事情是供需双方互动的结果。面对竞争和生存压力，企业也在努力寻找新的赢得订单的要素，学术上把这些要素称为竞争优先权（competitive priorities）。
　　竞争优先权是一个源自制造战略领域的概念，可以简单解释为企业在市场竞争时优先考虑的战略要素，或者说企业获得竞争优势的关键要素。竞争优先权体现了企业竞争能力的优先次序。（Ferdows et al.，1986）基本的竞争优先权要素包括成本、质量、交付、柔性和可靠性。
　　从20世纪90年代中后期开始，服务被视为制造企业*重要的竞争优先权之一，这是用户需求和竞争压力等多方面力量综合作用的结果。用户开始要求“更舒服地拥有”一件产品。对于企业来说，既然你已经提供了解决问题的设备，那为什么不继续提供解决问题的相关服务呢？
　　吹响向服务化进军号角的是另外一家美国公司—IBM。标志性事件与中国有关—联想收购IBM全球PC业务。这件事情也标志着中国作为新的制造强国正式登上全球舞台。IBM之前把自己定位为“信息技术产品制造商”，但是面对不断下滑的业绩，他们不得不把定位调整为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。（孙林岩等，2007）也就是说，他们从一个传统的制造商开始转化为服务商，硬盘、PC制造等核心业务顺理成章地变成了非核心业务。既然是非核心业务，当然可以剥离。事实上，IBM就是这么做的。
　　所以联想收购IBM全球PC业务一案，也不用从民族角度进行过多解读，他们只是在不同发展阶段扮演不同角色罢了，各取所需。
　　其实不仅是服务要素，用户对于企业承担的社会责任、环保水平也格外关注起来。同时企业还需要保证传统的质量、成本、柔性、创新水平。面对如此多的条件和压力，单靠一家企业肯定是难以完成的。这逼迫企业更加关注外部协作的重要性，尤其是跨国资源之间的整合。在互联网技术的推动下，集成化和全球制造网络受到了空前的重视。世界从圆的又重新变成了平的，企业从原来的“单打独斗”状态进入了“群殴”状态。
　　“机器+人+信息化+互联网”变成了新时代的关键词。
　　放在十年前，如果我想上网，我会打开电脑；如果我想聊天，我会打开手机；如果我想听歌，我会打开MP3；如果我想出门，我会打开地图……但是十年后，一切都在改变。现在我随便拿出一部手机，上网、聊天、听歌、查地图，各种功能一应俱全。不仅如此，手机几乎充斥了我的所有：当我跑步的时候，我用手机来监测心跳和能量消耗；当我闲暇的时候，我用手机来看电影、打游戏；当我出门的时候，我用手机来导航和记录风景；甚至当我写作写累的时候，我还可以用手机来语音输入。几年前，大家还习惯在新型手机之前冠以“智能”二字，来表示它与传统手机的区别。但是现在，似乎没有必要了，你已经很难在市面上看到一部不是智能手机的手机。
　　智能反映了产品对于用户整合需求的满足。所谓整合需求，反映了用户口味的再一次变化，用户“不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极*的交互，从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案”。（廖建文和崔之瑜，2016）让我们回过头来梳理用户需求的变化历程，从单纯的拥有产品，逐渐向个性化、动态化、服务化、整合化发展。所有这些都大大超出了一个企业的能力范围，企业唯有加强与外部其他企业协作，通过改进协作方式来提高自己的输出能力和适应能力。
　　我们已经沿着历史的脉络梳理到了“机器+人+信息化+互联网”，那么互联网之后还要“+”什么呢？
　　不知道。
　　所以我们暂且命名为—“互联网+”。
　　第二节 社群的未来已来
　　虽然对于“互联网+”是什么，众说纷纭，但是有一点是得到共识的：企业需要扩大自己的协作范围，改进自己的协作模式。
　　在著名的日本卡通片《蜡笔小新》中有一个片段，非常有意思。小新兴冲冲地跑到一家商店门前，希望能买到妈妈包饺子用的材料。下面是小新与店铺老板之间的对话：
　　小新：我要买猪的绞肉。
　　老板：我这里不卖猪肉。
　　小新：那我买白萝卜好了！
　　老板：也不卖白萝卜。
　　小新：那我买酱油！
　　老板（哭）：也没有酱油啊。
　　小新（一脸鄙视）：什么都没有还敢开店。
　　老板（生气地喊）：我这里是卖鱼的！
　　好吧，现在问大家一个问题：卖鱼的为什么不可以卖酱油？
　　事实上，现在卖鱼的正在开始卖酱油。不仅如此，也许有一天鱼铺关门了，他会惊讶地发现，把自己打死的并不是另外一家鱼铺，而是一家酱油店或萝卜店。现时的企业正在通过整合更多的跨界资源来创造价值，同时也在遭遇不知从哪里探出来的枪口。企业的“竞争对手和合作伙伴可能来自意想不到的跨界领域，它们必须时刻准备进入陌生领域、应对跨界异业者的挑战”。（廖建文和崔之瑜，2016）世界就是这么离奇，让人望洋兴叹。曾经的手机巨头诺基亚和摩托罗拉相继倒下，但是让他们倒下的并不是传统的竞争对手，也不是彼此的互掐，而是之前与手机业务毫不相干的苹果、谷歌、三星。
　　为什么会这样？
　　诺基亚首席执行官(chief executive officer，CEO)斯蒂芬·埃洛普的哀叹也许能够提供答案：“我们的竞争对手不是用手机夺去我们的市场份额，它们是在用整个生态系统夺去我们的市场份额。”随着越来越多的经济活动超*企业边界而发生，行业结构也越来越像一个由相互依存的公司所组成的竞争网络或生态系统，而不是少数几个生产类似产品或服务的商家在相互竞争。此时的企业需要考虑不仅适合个体公司而且适合动态商业系统的商业模式与战略。（Reeves and Deimler，2011）
　　不错，“生态”就是现代企业运营的关键词。
　　我们提出“生态优势”的概念。这里的“生态”是指具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成共生、互生及再生的价值循环系统。企业的优势不仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是“外部关系”，不仅关注自身的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好拥有的资源。（廖建文和崔之瑜，2016）
　　也许你并没有能力来主导一个生态系统，记住，参与同样重要。
　　要想在生态系统中实现无缝合作、完全协同，就要求企业实现一点—边界模糊化。那么如何让企业的边界模糊化呢？我们知道，传统的企业组织是由员工构成的，其边界是清晰的、刚性的。而生态系统中的企业则呼唤一种更松散的组织形式，以方便各方协同，适应瞬息万变的市场需求。但是松散不是一盘散沙，我们希望的是一种既松散又有序的组织形式。这就要思考一个问题，如果不是靠边界，那我们还能靠什么把人员聚集起来？不仅聚集起来，还要协同工作。
　　生态系统给企业带来的另外一个挑战是对用户的吸引力。在产品和平台时代，产品无疑是吸引用户的重中之重。两者的区别主要在于是自己吸引用户流量，还是平台分发用户流量。而到了生态模式时期，这种方式也发生了变化。人们对于拥有一件产品已经不再担心，他们关注的是拥有一件和别人不一样的产品（个性化）、能够不断去尝试新的产品（动态化）、能够更舒服地拥有一件产品（服务化）、能够通过一件产品来解决一揽子问题（整合化）。汽车、手机的发展过程，无不印证了这个趋势。产品在任何时候都很重要，但是在用户面临无限多选择的情境下，企业已经很难仅仅靠产品来吸引和聚集用户了，更别提建立用户的忠诚度。因此，企业必须寻找一个新的点来吸引用户，让用户围拢到企业的范围中来。
　　可见，不管是对员工、用户，还是其他合作者，生态商业模式都要求企业寻找一个新的吸引点—能够聚集人员，不靠边界约束，却又具有足够的黏性。